In meinem Beitrag „Wie ich zu Legal Tech kam“ habe ich beschrieben, welche Fragen und Denkanstöße mich in das spannende Feld von Legal Tech geführt haben.

Heute wird es konkret. Ich begleite Kanzleien durch ihre KI-Transformation und baue dafür die Werkzeuge. Meine These vorweg: Die Büchse der Pandora ist geöffnet. Generative KI lässt sich aus der Rechtspraxis nicht mehr herausdenken – und der Druck, der dadurch entsteht, verändert nicht einzelne Arbeitsschritte, sondern das gesamte Bild des Berufs. Damit die Rechtswissenschaft diesen Umbruch übersteht, muss sie zwei Dinge gleichzeitig können: sich öffnen und anpassen – für neue Technologien, neue Rollen, neue Geschäftsmodelle. Und sich zugleich auf ihre alten Tugenden besinnen: präzise argumentieren, Fehler finden, für Gerechtigkeit streiten. Diese Tugenden werden im KI-Zeitalter nicht überflüssig. Sie werden zum knappsten Gut.

Aus meiner täglichen Arbeit nehme ich dabei ein Bild mit: Viele Kanzleien balancieren gerade auf einem Drahtseil – zwischen der Frage, ob sie KI nutzen, und der Frage, ob sie ihr vertrauen können; zwischen der gewohnten billable hour und einer Branche, die rasant schneller wird; zwischen dem, was KI-Agenten versprechen, und dem, was sie wirklich leisten. Die wenigsten gestalten diesen Balanceakt aktiv.

Das Fachmagazin Artificial Lawyer hat es Anfang Juni 2026 auf den Punkt gebracht: Generative KI ist in der Rechtspraxis angekommen. Die eigentliche Frage ist nicht mehr, ob Kanzleien sie nutzen, sondern ob sie ihr vertrauen können und wie sie sich strukturell darauf einstellen.

Warum die Stunde als Maßeinheit nicht mehr trägt

Die meisten Kanzleien rechnen nach der billable hour ab, also nach abrechenbaren Stunden. Je länger eine Aufgabe dauert, desto höher die Rechnung. Das funktionierte lange, weil juristische Arbeit Zeit kostete: recherchieren, Verträge prüfen, Dokumente durchsehen.

Genau diese Aufgaben erledigt KI heute in Minuten statt Stunden. Damit entsteht ein Widerspruch: Wer schneller wird, verdient nach diesem Modell weniger. Eine Maßeinheit, die Langsamkeit belohnt, passt nicht in eine Branche, die gerade rasant schneller wird.

Der Druck wirkt dabei von beiden Seiten. KI macht die Kanzlei schneller – aber sie macht auch die Gegenseite und die Mandanten produktiver. KI-generierte Verträge, längere Schriftsätze, mehr Dokumente in kürzerer Zeit: Das Textvolumen, das geprüft werden muss, wächst. Aktuelle Marktdaten zeigen deshalb noch keinen Rückgang der abrechenbaren Stunden – neuer Prüfaufwand und zusätzliche Nachfrage kompensieren die Effizienzgewinne vorerst.

Doch darunter vollzieht sich eine komplette Umstrukturierung von Zeit und Wert. Recherchieren, Fundstellen suchen, Dokumente sichten – das kann jetzt der Algorithmus. Was der Anwalt beisteuert, verschiebt sich dorthin, wo die Maschine schwach ist: kritisch denken, Ergebnisse hinterfragen, den Überblick über das Mandat bewahren. Eine Maßeinheit, die Zeit statt Urteilsvermögen misst, gerät damit strukturell unter Druck.

Der Druck kommt dabei nicht nur von innen. Sogenannte NewMods – KI-native Kanzleien, die ohne klassisches Stundenhonorar arbeiten – nehmen das standardisierte Volumengeschäft bereits systematisch ab. Die Kanzlei Crosby etwa hat gerade einen eigenen Maßstab gestartet, der misst, wie gut KI Vertragsverhandlungen führt. Das ist kein Zukunftsszenario mehr.

Was KI-Agenten wirklich übernehmen – und was nicht

Der nächste Schritt sind KI-Agenten: Programme, die eine Aufgabe nicht nur beantworten, sondern eigenständig in mehreren Schritten abarbeiten, von der Aktensichtung bis zum fertigen Vertragsentwurf. Der Entwicklungssprung geht also von der reinen Schreibhilfe hin zu weitgehend selbstständigen Abläufen.

Hier braucht es eine ehrliche Einordnung, denn im Markt ist viel Marketing unterwegs, das mehr verspricht, als die Werkzeuge halten.

Technisch beruhen all diese Systeme auf derselben Grundlage: der Transformer-Architektur. Und die berechnet – stark vereinfacht – Wahrscheinlichkeiten: Welches Wort folgt am plausibelsten auf das vorherige? Die Ergebnisse werden mit jeder Modellgeneration besser und wirken zunehmend intelligent. Aber es ist nach heutigem Stand keine Intelligenz im menschlichen Sinn – kein Verstehen, kein Rechtsgefühl, keine Verantwortung. Daraus entstehen neue, KI-spezifische Risiken: überzeugend formulierte, aber erfundene Fundstellen; plausible Argumente auf falscher Tatsachenbasis; Fehler, die gerade deshalb schwer zu erkennen sind, weil der Text so souverän klingt. Die Forschung liefert dazu inzwischen ernüchternde Zahlen: Sobald sich ein Anliegen im Gespräch weiterentwickelt – Fakten werden nachgereicht, Aufträge präzisiert –, bricht die Leistung selbst der stärksten Modelle um rund ein Drittel ein. Und dieselbe Frage, nur anders formuliert, kann beim selben Modell zu einer anderen Antwort führen. Beides ist kein Sonderfall, sondern Mandatsalltag. Wer Agenten einsetzen will, muss deshalb verstehen, wie diese Systeme „denken“ – denn nur wer ihre Funktionsweise kennt, erkennt auch ihre Fehler.

Die Werkzeuge sind stark bei wiederkehrenden, strukturierten Aufgaben. Sie sind hingegen schwach, sobald es um Verantwortung, Mandantenkontakt und echtes Urteilsvermögen geht. Und selbst bei den starken Aufgaben gilt: Über lange Arbeitssitzungen erodiert die anfängliche Regeltreue autonomer Systeme messbar – die Forschung nennt das „Safety Drift“ –, und zwischen dem, was ein Agent ankündigt, und dem, was er tatsächlich tut, kann eine Lücke klaffen.

Wichtig ist auch: Haftungsrechtlich bleibt alles beim Berufsträger. Ein Agent entwirft lediglich einen Schriftsatz; ob dieser eingereicht wird, bleibt eine menschliche Entscheidung. Nicht ohne Grund fragen Versicherer inzwischen nach nachweisbaren Kontrollprozessen für den KI-Einsatz. Dass sich solche Kontrolle auszahlt, lässt sich inzwischen beziffern: In einer aktuellen Simulationsstudie zur KI-gestützten Dokumentenprüfung sank das Risiko, versehentlich geschützte Unterlagen offenzulegen, um gut 60 Prozent – obwohl nur ein Viertel der Dokumente an menschliche Prüfer eskaliert wurde.

Was das für Kanzleien heißt

Zwei Konsequenzen halte ich für entscheidend.

Erstens muss sich die interne Argumentation ändern. Eine KI-Strategie ist keine reine IT-Beschaffung, sondern eine Frage der Widerstandsfähigkeit: Wer Junioraufgaben automatisiert, höhlt gleichzeitig ungewollt die eigene Talent-Pipeline aus, also gerade den Nachwuchs, aus dem die Partner von morgen werden sollen. Wer diese Lücke nicht aktiv schließt, verliert mittelfristig mehr als Effizienz: nämlich Erfahrungswissen, Urteilskraft und am Ende die eigene Zukunftsfähigkeit. Widerstandsfähigkeit hat dabei noch eine zweite, technische Seite: In der Finanzbranche wird KI bereits in die Regeln zur operationellen Resilienz einbezogen – mit Fragen, die sich jede Kanzlei stellen sollte: Was passiert, wenn der Modellanbieter ausfällt? Wer bemerkt schleichenden Qualitätsverlust? Gibt es ein getestetes Ausweichverfahren?

Zweitens verschiebt sich, was junge Juristinnen und Juristen können müssen. Das Studium lehrt durchaus kritisches Denken – wer einmal einen Meinungsstreit bis zur letzten Mindermeinung durchdrungen hat, weiß das. Aber die Gewichtung ändert sich: Das Produzieren von Routinetexten verliert an Wert, weil KI es übernimmt. Knapp und damit wertvoll wird die Fähigkeit, autonome Systeme kritisch zu prüfen, ihre Fehler zu erkennen und die Verantwortung dafür zu tragen. Dass das kein Selbstläufer ist, zeigt die Lernforschung: KI-Assistenten greifen früher und häufiger ein als menschliche Tutoren und liefern etwa doppelt so oft gleich die komplette Lösung – kurzfristig erfolgreich, langfristig auf Kosten genau der Urteilskraft, die gerade knapp und wertvoll wird.

Auch von Mandantenseite verstärkt sich das Bild: Aktuelle Branchendaten zeigen, dass Rechtsabteilungen – also die Auftraggeber vieler Kanzleien – Effizienz und Kostendämpfung vorantreiben, aber kaum in den strukturellen Umbau investieren. Diese Lücke zwischen kurzfristiger Effizienz und langfristigem Wandel ist das eigentliche Risiko.

Mir macht genau diese Arbeit jeden Tag Spaß: programmieren, ans große Ganze denken, vorneweg gehen. Die spannendere Frage ist ohnehin nicht, ob der Umbruch kommt, sondern wer ihn gestaltet: die Profession selbst – oder neue Anbieter von außen, von KI-nativen Kanzleien über Legal-Tech-Start-ups bis zu den großen Beratungsgesellschaften. Wer den Balanceakt zwischen kurzfristiger Effizienz und langfristigem Umbau nicht aktiv angeht, fällt irgendwann vom Drahtseil. Was in Pandoras Büchse blieb, war bekanntlich die Hoffnung – und die liegt bei denen, die den Umbau selbst gestalten.

Quellen:

„In CTOs We Trust: Legal AI’s Challenge is Confidence at Scale“, Artificial Lawyer, 3.6.2026; „Crosby Starts Contract Benchmark, Launches Agent Research Group“, Artificial Lawyer, 17.6.2026; Werner Thienemann, „Kanzleien und Künstliche Intelligenz: Warum die Billables trotz KI nicht weniger werden“, Legal Tribune Online, 10.7.2026; Branchendaten zu Rechtskosten und Effizienz: Association of Corporate Counsel (ACC) / Everlaw, „The Role of Generative AI in Proving Corporate Law Department Value“, 17.11.2025 (acc.com/resource-library/role-generative-ai-proving-corporate-law-department-value). Zu den zitierten Studien: Tack et al., „LLMs Get Lost in Evolving User Intent“, arXiv:2607.20734; Faghih et al., „Same Question, Different Answers“, arXiv:2607.22554; Yu et al., „Operational Hallucination and Safety Drift in AI Agents“, arXiv:2607.18366; Sinha et al., „Human-on-the-Loop Orchestration for AI-Assisted Legal Discovery“, arXiv:2606.19812; Teo et al., „AI Assistants Overassist“, arXiv:2607.21306; Shelby, „The AI Resilience Gap“, arXiv:2607.07359 (alle 2026).

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